02 jan De kruiwagen staat voor! (laad de proactiviteit maar in!)

“Vroeger was de instelling van de jeugd veel beter” verzucht mijn karateleraar. “Ze deden tenminste wat voor hun zwarte band. Sommigen fietsten week in week uit 15 kilometer door weer en wind om de training te volgen. Nu moeten ze voor de deur afgezet worden en we moeten de lesstof in een kruiwagen voor de deur zetten”.

“Dat merk ik ook wel” beaamt de karateka van de ‘oude garde’. “Ik was bij een stage maar er waren maar drie mensen van onze sportschool, allemaal lesgevers”.

“Precies” zegt mijn leraar. “Dat bedoel ik. Wij moeten die stages volgen en dan in een kruiwagen voorrijden bij die jonge gasten. Maar zelf een weekend investeren om zelf uit eerste hand de informatie te halen, is er niet meer bij”.

En met zijn tweeën mijmeren ze over dat de mentaliteit vroeger toch echt beter was. En dat proactiviteit tegenwoordig ver te zoeken is.

Waarom zou ik moeite doen als de kruiwagen voor staat?

Blijkbaar komen mensen niet één, twee, drie in beweging. Mensen hebben ‘iets’ nodig om in beweging te komen en naar een doel toe te werken. Maar wat mijn karateleraar niet in de gaten heeft, is dat hij het probleem ook zelf in stand houdt. Want als die kruiwagen voor de deur wordt gebracht… waarom zou ik dan moeilijk gaan doen? Waarom zou ik een weekend opofferen als ik het toch wel krijg? Waarom zou ik in beweging komen?

Hoe kom ik dan tot proactiviteit?

We willen steeds meer naar zelfsturende en zelfredzame mensen in de organisatie. Waarbij mensen zich niet blind staren op hun functieprofiel en of die specifieke taak er nu wel of niet inzit… maar meer oppakken wat gedaan moet worden. Rollen in plaats van functies. Waar mensen zaken oppakken die gedaan moeten worden en die meehelpen om het resultaat te behalen voor de organisatie. Of het nu in hun functieomschrijving staat of niet.

Hoe kom ik tot die rollen?

Sowieso is het handig dat je begint om te inventariseren wat nu het bestaansrecht is van de afdeling, het team of het bedrijf. Wat doe je, wat lever je en voor wie? Vervolgens moet je kijken wat er gedaan moet worden om dit te realiseren. En die taken kun je bij de mensen neerleggen. Zij moeten dit gaan oppakken.

Ja maar ze komen niet in beweging

Het kan onwennig zijn. Mensen zijn veelal gewend om precies te weten wat zij moeten doen en wanneer. Vaak staat ook wel ergens in hun contract aangegeven wanneer werktijden zijn en wat de plaats van het werk is dat moet worden uitgevoerd. En dat terwijl we steeds meer vragen dat mensen tijd en vaak ook plaats onafhankelijk moeten kunnen werken. Mensen krijgen mail op hun telefoon binnen en de laptop gaat vaak mee naar huis. De organisatie moedigt het aan… men moet onafhankelijk werken… maar natuurlijk wel gecontroleerd. Maar dat is een vicieuze cirkel! Als je zaken controleert en oplegt, gaan mensen het niet zelf oppakken! Als je zaken vrij laat, moeten ze het wel zelf oppakken. Je kunt niet proactief zijn als je tegelijkertijd verteld wordt wat je hoe en wanneer moet doen.

Maar ze kunnen niet zonder mijn aansturing… toch?

Ik moet natuurlijk wel kunnen zien wanneer iemand werkt. Dus ze moeten zoveel uur op kantoor zijn en hun werk daar doen. Dan kan ik vinger aan de pols houden. Want ik moet wel aan kunnen sturen en bij kunnen sturen. Ik ben niet voor niets leidinggevende. Ik moet leiding geven en dat kan alleen als ik erbij ben en zie wat er gebeurt. Maar is dat zo?

Als je loslaat, heb je twee handen vrij

Het is eng in het begin maar in principe verlang je van mensen dat ze proactief zijn maar zet je ze tegelijkertijd weg in strakke kaders, regels en beperkingen. In principe maakt het niet uit wanneer en hoe het werk gedaan wordt, als het maar gedaan wordt. Als de afdeling of het team weet waartoe het bestaat en wat gedaan moet worden, zou het jou in principe niet uit hoeven maken hoe en wanneer ze dat doen.

Niet ‘leiden’ maar ‘managen’

Dat houdt ook in dat er meer gemanaged moet worden en minder geleid en gestuurd. Je moet als manager veel meer in overleg zijn en blijven met alle teamleden. Waar ben je mee bezig deze week? Wat is je resultaatdoel? Hoe werkt dat mee aan de resultaten die we einde van het jaar willen halen? Loop je ergens in vast? Kan ik je helpen? De leidinggevende wordt manager van zijn mensen. En wat blijkt… de meeste mensen kunnen die verantwoordelijkheid aan.

Durf jij het aan?

Netflix werkt al jaren op deze manier. In hun ervaring doet 97% van de mensen waar ze voor aangenomen zijn. Ze hebben geen vaste werktijden, werkplekken en zelfs geen vakantiedagen. Mensen werken aan de resultaatdoelen en als ze vrij willen, nemen ze vrij. Agenda’s worden goed beheerd, de mensen zijn zeer tevreden en daarmee ook zeer loyaal naar de organisatie, het ziekteverzuim is onder de procent en die 3% die er echt niet met deze manier van werken kunnen omgaan, ook niet na de nodige interventies van de manager? Die past dus niet bij de organisatie Netflix en diens contract wordt niet verlengd. Durf jij het ook aan?